市场环境这么差，为什么你还是会被候选人放鸽子？

最近小伙伴找一个职位候选人，两个候选人都接连放鸽子了，心情很不愉悦。

这咋回事呢？明明感觉候选人很有意向啊，业务部门负责人也看中这个人，咋就关键时刻掉链子呢？

其实这在招聘活动中很常见的场景。

HR除了判断基本信息、工作经历、能力匹配、个人特质外，还需要判断候选人的动力适配性。

动力适配性的底层逻辑，可参考福格行为模型：动机、能力、触发——也可以称为知能愿模型，即候选人愿不愿意、有没有能力、会不会三个层面。这里的动力适配性讨论的是能做和愿不愿意方面问题。

动力适配性一般分为三类：职位适配性、组织/文化适配性、地点适配性。

当然也可以参考马斯洛理论。

01 职位适配性

职位适配性，候选人主要看中的是工作职责和工作性质或者是职位title，即职务激发因素：成就感、持续学习、职位、地位、升迁机会等。

我们可以看候选人之前的工作内容、工作性质、工作责任和目前应聘职位的相似性有多少，未来的成长空间有多少，即看过去和未来。比如说这项工作是不是会带给我们成就感，那这项工作是不是包含可以旅行可以出差的机会，这项工作能不能带给我比较理想的酬金以及这项工作是不是可以参与到构建关系？

02 组织/文化适配性

组织适配性主要是企业价值观和运作模式，即企业激发因素：行动力、友善的工作环境、个人自由。

可能候选人看中的是：认可成就、友善愉快的工作环境、个人自由、行动导向、地理分布、个人成长、挑战现状、业务增长为先、规划长期成功、公民责任、高科技导向、声望、明确的政策和流程、知识导向、品质导向、持续改善、跨部门合作、迅速抓住商机、客户至上、机构精简、资源意识、工作保障、简化的管理层结构、勇于冒险、环保意识、多变的环境、重视多样性、参与式管理等因素，这些都是组织价值观和文化氛围来影响的因素，看候选人如何选择。

03 地点适配性

地点适配性主要是企业的工作地点和环境。

这个比较简单，候选人家庭到公司的距离，工作环境因素，交通工具、通勤时间、周边学校、子女读书、配偶工作、所处城市、经济发展情况等因素，都是候选人会考虑的地点因素，在面试中一定多询问情况，有利于候选人的快速做出选择。

04 如何判断？

我们把企业能够提供的因素罗列出来，把候选人想要的因素罗列出来，放入下面这个二维矩阵四象限中，就会得到一个动力适配性矩阵，从而判断候选人是否匹配。

05 动力适配性信息来源

行为面试法不是重点关注候选人做了什么，结果是什么，而是让候选人描述它过去发生的事例，我们重点关注的是他非常满意和非常不满意的程度。
真正影响候选人接受offer还是拒绝offer的，关键是我们的激励象限和我们的想要得到象限，而并不是避免象限和苦恼象限。
例如，在面试的时候用STAR面试法收集适配性信息，可以采用开放式话题：你是不是曾经有特别满意或者是特别不满意的这样的工作经历？那是在什么时候发生的呢？
其次我们要去追问，具体满意或者是不满意的部分是什么？然后最好还问一下，为什么满意或者是为什么不满意？这是指你在完全开放的情况下去询问候选人。
还有就是我们可以针对一个特定的目标来进行提问：请问你是不是有经历某某情况的时候，具体情况如何呢？发生的频次怎么样呢？能不能提供一些细节？最后请问你在过程当中个人感受怎么样啊？你有什么具体的看法？

探寻动力适配性，可以采用3W提问法：

• When：请候选人提出曾经满意/不满意工作内容的时间？

• What：厘清候选人喜欢/不喜欢的项目以及详细情况是什么？

• Why：确认候选人的理由是否成立？

动力适配性信息来源可以是我们在核实个人的基础背景资料的时候，另外就是我们在面谈回答其他问题的过程当中可以观察到的信息，还有就是面试结束的时候询问。基于候选人过去已经发生的经验，或者是个人的体验来谈感受。
最后制定多赢的录用决策，帮助新人顺利的融入组织，以及确保候选人在组织和职位上持续获得成功。
在新人顺利融入组织的过程当中，我们通过动力适配性的分析判断，甚至是干涉引导，我们就可以帮助候选人。比如我们做人员任用或者是晋升决策的时候，我们应该去考虑职位的适配性和地点的适配性，这个时候可以让候选人或者员工更加稳定的工作；同时我们在制定个人的发展计划和进行绩效辅导的过程当中，如果能结合员工的动力适配性来开展面谈制定计划，也能取得员工更好的理解和支持。
每一位员工都想在公司获得持续的成功，每一个员工的动力适配性都会落在上面的4个象限中。如果员工都是落在激励象限和得到象限，可想而知组织的敬业度、忠诚度和绩效都非常高。在做录用决策的适合，考虑动力适配性，帮你找到合适的人。