HR在帮助业务部门解决问题的时候，有一个前提就是你需要知道能解决什么问题，不能解决什么问题，这样才能找到解决问题的机会点。要找到业务问题，最有效的方法是跟业务部门进行各种正式和非正式的沟通，在沟通的时候，最好采用提问的方式进行沟通，例如：
1、业务部门在做什么？目标是什么？有没有可以想象的场景和画面？
2、部门是怎么赚钱的？如何盈利？
3、部门今年的目标是什么？（数量、质量、时间、成本是多少）
4、部门最很重要的业务增长趋势是什么？业绩达成打法战法是什么？
5、哪些岗位或者角色对于实现我们的业务目标是最重要的？他们如何发挥作用？
6、市场上的竞争对手有哪些？我们的定位、风格、特点等与竞争对手的差别是什么？竞争对手的优劣势是什么？
7、在达成目标的过程中，最大的问题和挑战是什么？出现这些问题和挑战的原因是什么？
8、今年达成业务目标的难度在哪里？为什么？
9、你能感受到的对达成目标不利因素是什么？内部、外部、表面、底层、业务、资源、人才等？
10、对于这些障碍和问题，你打算如何解决？你为什么会选择这种解决方法？
从问题1到问题6，都是属于目标类问题；问题7到问题10，属于业务影响因素。当然针对上面的10个问题，只是罗列其中的一部分，你还可以根据实际情况增加很多内容。从上面的10个问题延伸开来在追问很多小的问题，从而得出结论。组织是由人构成的，人又是有主动能动性的，我们在跟业务部门沟通的时候需要考虑角色扮演的重要性。例如你去跟业务老大沟通，你总是在问旁枝末节的问题，显得我们太外行了，人家都没有空搭理你，这时候你是否先从业务经理或主管做做功课，你的目标是获得以上问题的答案，就可以根据不同的人获得不同的看法，然后汇总分析得到自己的结论和判断。根据以上问题会得到高层、中层、基础不同的答案，检视自己的答案，一方面判断关注的内容和核心问题是否是一致的，对组织目标理解是否有偏差，一方面可以判断大家是否在一条线上，对有出入的地方帮扶业务部门进行纠偏。找到业务部门最关注的问题，就等于找到了影响业务的钥匙，也就是说找到了解决问题的机会点和契机。例如根据需要可以衍生出来研发创新、产品竞争力、市场策略、市场投入、供应链、客户服务、财经体系、合规性、业务模式、架构设计、流程优化、责权利体系、人才引进、培训发展、绩效优化、薪酬体系、员工关怀、组织氛围等问题，这里就会出现文首说的内容，哪些是HR可以解决的，哪些是不可以解决的，到底是业务问题还是管理问题，在自己的职权范围内提出解决方案，否则就容易纸上谈兵。然后从这里出发开展人力资源工作，也就成了有源之水。当然，不是所有的问题都能解决和都需要解决，不同的业务问题，我们可以从哪些角度去协助业务部门解决，那就考验我们的专业能力和综合能力了。
组织面临的问题根据时空分为两类：已知和未知问题。已知的问题可以通过寻找标杆或定义标准进行差距分析缩小差距，也可以理解为恢复原状或预防潜在风险。未知的问题只能通过外部引才智库或通过团队同创达成共识来处理，也可以理解为理想型问题。
组织面临的问题根据状态分为两类：良构和劣构问题。良构问题也称定义完整的问题，是指限定性条件的问题，并在已知条件范围内运用若干规则和原理来获得同一性的解决方法。就是说能找到正确的、统一的答案，有可知的、可理解的解决方法，决策的选择与问题状态之间的关系是已知的；有一个最佳的、特定的求解过程。劣构问题，也称定义不完整的问题，是指具有多种解决方法、解决途径和少量确定性条件的问题。这些条件不仅不易操作，而且包括某些不确定性因素，如哪些规则对求解方法是必要的？如何将它们组织起来？哪种解决方法最为合适等等。劣构问题是组织中的常见问题，一般存在或产生于特定的情境之中，劣构问题的求解可能需要整合不同内容、领域的知识，有多种解决方法，很难有同一的答案。
组织面临的问题可以根据各类因素形成风险矩阵，影响度和不确定性两维矩阵。可以利用因果关系、相关性、因子分析等方法根据情境选定要解决的主体和课题。提问是一剂良药，采用恰当的方法在不同场合让你深入业务一线，探寻业务问题，让HR工作嵌入业务价值创造中。当然上面的问题只是入门级，收集到一大堆问题是否可以抓住本质问题还是捕获了表象问题，下回分解。
